Quelle que soit la structure organisationnelle, il y a un vrai besoin de bâtir la transformation sur ce que nous appelons un ADN propre à chaque entreprise relatif à ce qu’elle sait faire, et ce qu’elle souhaite consolider, et à ce qu’elle ne maîtrise pas. Faire comme les autres est généralement une garantie de passer à côté de ces trois piliers et de concentrer l’attention des ressources de l’entreprise uniquement sur le Time-to-Market à tout prix. Aussi imprévisible que cela puisse apparaître, il est parfois aussi important de savoir ou d’oser dire non à la digitalisation à tout prix ! Cette approche a, en effet, tout son sens si l’organisation n’est pas prête ou que des préalables sont à construire avant d’aller plus loin dans le projet de transformation : alignement vision et stratégie, cohérence entre la stratégie et les structures, articulation des structures sur les portefeuilles des projets pertinents, et l’engagement des collaborateurs autour des projets et de la vision globale. 

 

Autre constat de haute importance : tout effort de transformation digitale passe par la case «orientation client» qui ne devrait certainement pas être un slogan, mais surtout une pratique constante. Revoir l’organisation en partant du client à travers des démarches de design thinking est une nécessité qui fera que le modèle organisationnel et collaboratif se recentre sur le client. L’outillage méthodologique n’est, dans ce cas-là, qu’un morceau du puzzle à reconstruire, les autres pièces étant la conduite de changement pour l’appropriation des nouveaux modes opératoires et des flux d’information, l’adaptation des pratiques managériales et de la capacitation des collaborateurs pour une meilleure prise de décision et d’autopilotage. Dans ce cas, aplatir les organisations veut aussi dire que l’information et les dispositifs de pilotage doivent être repensés. Il n’est plus question de considérer les managers en tant qu’acteur de la diffusion hiérarchique de l’information, mais plus en tant que facilitateurs. Les données et les informations qui découlent de cette hiérarchie deviennent donc accessibles à l’ensemble des collaborateurs, en toute transparence, pour promouvoir la prise de décision et le pilotage individuel. Cette conception suppose l’existence d’une réelle considération d’une architecture fédérant les données, d’une capacité des managers à renforcer le rôle des collaborateurs en tant que producteurs et utilisateurs de ces dernières, et enfin, d’un alignement organisationnel permettant à la transformation digitale de trouver un terrain fertile pour son développement.

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Au sommet de leurs entreprises, les dirigeants se trouvent engloutis d'informations, d’indicateurs, et de tableaux de bord. Ils se trouvent, bon grès ou mal grès, sous l’emprise des effets de mode et dans une course permanente vers le Time-to-Market sans fin. Dans cette course, l’entreprise et ses dirigeants se retrouvent dans l’incapacité de s’affirmer en tant que structure ayant sa propre identité distinctive. Le danger serait, donc, de continuer dans le sens d’essayer de déchiffrer les tendances, alors qu’elles sont tellement volatiles et qu’il est inutile de les explorer par des méthodes habituelles, notamment, en mandatant une étude, en établissant un diagnostic ou, encore, en identifiant un plan d’action. Se pose ainsi la question de savoir pourquoi cela serait une approche dangereuse. La réponse est toute simple : ces outils, qui sont certes de très bonnes solutions, ne suffisent malheureusement pas quand il s’agit de situations qui présentent des problèmes et des environnements complexes.

 

Tenant compte de toutes ces spécificités, le modèle de transformation Trusted Advisors a été enrichi par des passerelles qui reprennent des pratiques qui permettent d’évoluer entre les cases et zones définies précédemment. Ces passerelles peuvent être des étapes intermédiaires qui vont consolider le processus dans sa globalité et créer une homogénéité et une cohérence entre les quatre zones.